gramblickova

Práce a komunikace v mezinárodních týmech

 

Katarína Grambličková

 

 

V roce 2012 zahraniční firmy tvořily víc než 40 % podíl na ekonomice České republiky [1]. Poměr cizinců v hlavním městě ČR představuje přibližně 13 cizinců na 100 domácích obyvatel [2]. Slovo rozmanitost (z angl. diversity) se tedy stává stále víc korelujícím slovem ve světě byznysu, umění a vlastně v téměř všech sférách života. Rozmanitost v pohlaví, věku anebo oboru při plnění různých úkolů již pomalu, ale jistě, přestává být tabu a stává se základem pro zdárný úspěch projektu. Na různá diskusní fóra se přivolávají ženy a profesionálové z různých oborů, aby poskytli svůj (jiný) pohled na diskutované téma. V zahraničních firmách se rozmanitost přesouvá ještě na vyšší úroveň a překračuje státní i kontinentální hranice. 85 % vrcholových manažerů uvádí, že více než polovina jejich práce probíhá v rámci globálních týmů [3]. Je však globální rozmanitost v mezinárodních týmech efektivní pro práci a komunikaci v mezinárodních firmách?

Rozmanitost představuje „koncept, jehož cílem je vytvořit ve společnosti a zejména v podnikatelské sféře takové podmínky, které umožní všem lidem, bez ohledu na jejich individuální odlišnosti, plně rozvinout jejich osobní potenciál [4]. V mezinárodních firmách tato rozmanitost přichází do střetu s různými dimenzemi národních kultur. Už jen fakt, že Hofstedeho kulturní dimenze jsou bipolární, vede k představě dvou „táborů“, které stojí proti sobě. Dle Andrewa Granta, autora knihy Who killed creativity, absence rozmanitosti na vedoucích pozicích může způsobit ve firmě problémy. Grant říká, že bez rozmanitosti myšlení a perspektivy ve svých vůdcích, společnost disponuje menší pravděpodobností, že identifikuje kreativní zaměstnance a že docela pravděpodobně postrádá rozhled a vizi potřebnou pro co nejlepší využití jakékoliv kreativity a tvořivosti, kterou dokáže stimulovat [5].

V dnešní době jsou globální mezinárodní týmy již nutností. Jsou však zároveň i zárukou úspěchu? Týmy jsou tak kreativní, jak se jednotliví členové cítí v bezpečí při vyjadřování svých názorů a myšlenek. Když jsou členové týmů příliš různorodí (s rozmanitým kulturním pozadím), tento pocit bezpečí a soudružnosti nemusí nastat. Je přece přirozené, že podobní lidé si víc rozumí. Jak přísloví říká: „Vrána k vráně sedá, rovný rovného si hledá.“ Když v pracovním týmu nepanuje pocit bezpečí a soudružnosti, pracovní skupiny přichází o vzácné nápady vyplývající z jiného rozmanitého pohledu na věc. Je proto nanejvýš podstatné, aby lidi, které mezinárodní společnosti najímají, měli již interkulturní zkušenosti a chápali tak rozdíly, které vznikají z různých kulturních hodnot a komunikačních stylů svých zahraničních kolegů.

Podívejme se například na všeobecně známou kulturní dimenzi ve vztahu k času podle Edwarda Halla. Existuje mnoho vtipů o dochvilnosti germánských národů a nedochvilnosti Italů, Španělů a Řeků. Díky rozšířenosti této informace o typické charakteristice jistých národů, pracovní tým je předem připraven na střety vyplývající z odlišnosti jejich kultur. Kdyby členové týmu, kteří by vnímali čas monochromicky, nevěděli o odlišnosti ve vnímání času v různých kulturách, byli by podráždění nedostatkem dochvilnosti polychromických členů, zejména kdyby naplnění termínu záleželo na dodání podkladů ze strany členů vnímajících čas polychromicky. Monochronním členům týmu by se snížila motivace k práci, protože by cítili, že polychromické protějšky jim brání k zdárnému úspěchu projektu tím, že nespolupracují a nedodávají podklady včas [6]. No žijeme již v globálním světě, a proto se musím ptát: Neměla by v mezinárodní firmě panovat snaha o zvyšování efektivity a šíření kultury monochromického vnímání času ve všech krajinách? Nezvýšila by se tak pracovní efektivnost ve všech krajinách, v kterých je společnost zastoupena? Nezničila by se však tím zároveň rozmanitost vycházející z odlišných kultur?

S čím jsem se já osobně setkala při práci v různých mezinárodních týmech, byla rozmanitost ve vnímání kontextu. Germánské národy jsou známé přímosti jejich jazyka a komunikačního stylu (tj. nízký kontext), zatím co Briti jsou diplomati, kteří umí věci hezky zeširoka popsat (tj. vysoký kontext). Dle velice zajímavé studie, kterou jsem ohledně této práce četla, členové týmu s vysokým kontextem se nebudou cítit bezpečně při vyjádření svých myšlenek a nápadů v týmu, v kterém má vedoucí postavení skupina lidí s nízkým kontextem. Na druhé straně máme zase členy týmu s nízkým kontextem, kteří mají problém s porozuměním argumentů předložených lidmi s vysokým kontextem, protože pro jeho vnímání používají příliš nepřímý komunikační styl. To povede nejen k snížení pocitu bezpečí a soudružnosti v týmu, ale i k snížení rychlosti týmové práce, k zpomalení přenosu informací a porozumění [6]. Určitě dobrou zprávou je skutečnost, že časem a zkušenostmi se dají negativní dopady této kulturní rozmanitosti překonat. Členové týmu po vzájemném poznání se a profesionálních zpětných vazbách dokážou najít správný způsob komunikace a sdílení informací. Důležitým lidským předpokladem je však snaha o pochopení a individuální učení se interkulturních nuancí svých zahraničních kolegů.

Jako umbrella (záštita) nad celou prací a komunikací v mezinárodních týmech by měla být dozajista vize společnosti a její firemní kultura. Ta dokáže vést a být jistým pojítkem při řešení interkulturních střetů. Mezinárodní společnost sama by si nejdřív měla najímat lidi s již interkulturní zkušeností a posilovat jejich kulturní vzdělání rotací v rámci pozice v různých zahraničních pobočkách firmy. Tím pomůže rychleji překonat komunikační deficity v multikulturních týmech.

Nevím, jestli je to z hlediska lidských zdrojů možné, ale HR oddělení by mohlo zabezpečovat určitou úroveň evidence o charakteristikách zaměstnanců z hlediska vybraných kulturních dimenzí a při sestavování mezinárodních týmů by se dalo o co opírat. Tak může vedoucí týmu vědět, s jakými členy týmu bude spolupracovat a jak by ho jeho/její mentor v oblasti kulturní rozmanitostí mohl směřovat. Zmínila jsem pozici mentora v oblasti kulturních rozmanitostí. Jde o pozici zkušeného (obvykle senior-nějšího) zaměstnance s bohatými zkušenostmi v práci a komunikaci v mnoha mezinárodních týmech, který bude zastávat pozici mentora pro junior-nějšího kolegu. Tím se méně zkušený zaměstnanec může vyhnout zbytečným chybám a nedorozuměním, či zpomalením v pracovním procesu.

Osobně pracuji v mezinárodní firmě a měla jsem tu čest pracovat v mezinárodních týmech. Pro mne je práce a komunikace se zahraničními kolegy inspirativní, motivující a představuje pro mne půdu pro neustále učení a sebepoznání. Možná pociťuji menší efektivitu, když pracuji v mezinárodních týmech z věcí, které jsem zmínila v této krátké eseji, ale vím a věřím, že s narůstající zkušeností mé osoby i mých kolegů se efektivita v rámci práce a komunikace v týmu bude zlepšovat.

 

Zdroje:

[1] ČSÚ. Vliv zahraničních firem v České republice [online]. Dostupný z WWW: http://www.czso.cz/csu/tz.nsf/i/vliv_zahranicnich_firem_v_ceske_republice20120119

[2] ČSÚ. Krajská správa ČSÚ v hl.m. Praze: Cizinci [online].
Dostupný z WWW: http://www.czso.cz/x/krajedata.nsf/oblast2/cizinci-xa

ČSÚ. Krajská správa ČSÚ v hl.m. Praze: Obyvatelstvo [online].
Dostupný z WWW: http://www.czso.cz/x/krajedata.nsf/oblast2/obyvatelstvo-xa

[3] Maznevski, Martha. L., and Nicholas A. Athanassiou. Guest Editors‘ Introduction to the Focused Issue: A New Direction for Global Team Research. Management International Review. 2006. vol. 46. no.6. s. 631-645 ISSN 09388249.

[4] Velíšková, H.. Víc (různých) hlav víc ví. Diversity Management – přínosy rozmanitých pracovních týmu. Praha: Nový Prostor, o.s., 2007. s. 97. ISBN 978-80-903990-0-6.

[5] Grant, A., Who killed creativity? … and how can we get it back?: seven Essentials strategies to make yourself, your team and your organisation more innovative/ Andrew Grant, Gaia Grant and Jason Gallate. Jossey-Bass. 2012. s. 55-56. ISBN 978-11-182325-2-1.

[6] Winkler, Viviane A; Bouncken, Ricarda B. How Does Cultural Diversity in Global Innovation Teams Affect the Innovation Process?. Engineering Management Journal. 2011. vol. 23. no. 4. s. 24 – 35. ISSN 10429247. 

 

 

ZPĚT